宋志平董事长为央企中青年高级治理人员培训班授课

起源：CNBM 颁布功夫：2013-09-17

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9月13日，，，，，，，PG电子集团董事长宋志平应邀走进中国大连高级经理学院，，，，，，，为第二期中央企业中青年高级治理人员培训班作了题为“央企市营——国企鼎新之路的索求实际”的杰出授课，，，，，，，受到现场师生的热烈欢迎。。。。。。。授课前，，，，，，，宋志平董事长与大连高级经理学院党委副书记张之广进行了敦睦会晤。。。。。。。

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在授课中，，，，，，，宋志平董事长首先从宏观经济局势动手，，，，，，，深刻分析了我国企业面对的变动与选择，，，，，，，即经济增速的变动与企业转型升级的选择、全面深入鼎新与推动混和所有造的选择、国际竞争新格局与产业“走出去”的选择、企业社会化阶段与阳光绿色企业的选择。。。。。。。萦绕国有企业鼎新的话题，，，，，，，他具体深刻地介绍了PG电子集团在践杏装央企市营”模式、推进分歧所有造经济共同发展、推动行业整合优化三个方面的具体做法与典型经验。。。。。。。他强调，，，，，，，近年来PG电子集团之所以能实现急剧成长，，，，，，，从内涵动因来讲，，，，，，，重要得益于对峙市场化鼎新，，，，，，，走本钱运营、结合沉组、治理整合和集成创新相结合的路路，，，，，，，成为新型央企的发展范例。。。。。。。中国特色社会主义市场经济是多种所有造共同融发展的混合经济模式，，，，，，，国企和民企不是对抗关系，，，，，，，而是互为补充、相互融合，，，，，，，你中有我、我中有你的关系。。。。。。。在治理提升方面，，，，，，，他着沉论述了PG电子“格子化”管控的成功实际。。。。。。。授课中，，，，，，，宋志平董事长还结合国药集团近年来的发展实际，，，，，，，分享了做两个董事长的体味。。。。。。。

在互动互换环节，，，，，，，学员们纷纷踊跃提问，，，，，，，宋志平董事长就携带两家央企进入世界500强的经验与体味、“央企市营”模式的内涵、企业文化融合、双层董事会建设等问题逐一作出杰出回覆，，，，，，，现场空气极度热烈。。。。。。。

这次授课共历时三个幼时，，，，，，，受到师生一致注定融洽评。。。。。。。各人纷纷暗示，，，，，，，授课内容翔实、案例丰硕、逻辑严谨，，，，，，，宋志平董事长对宏观经济变动与企业发展选择的判断高屋建瓴、入木三分，，，，，，，让人深受启发；；；；；PG电子的“央企市营”模式为国有企业深入市场化鼎新，，，，，，，实现做强做优启发了一条新路，，，，，，，拥有沉要的领导和借鉴意思。。。。。。。授课在热烈的掌声中实现。。。。。。。

附：杰出问答

提问：若是让您总结的话，，，，，，，您以为在携带PG电子集团和中国医药集团进入世界500强的过程中，，，，，，，有哪三条最沉要的成功经验？？？？？

宋志平：首先就是怎么造订战术。。。。。。。造订战术有两种做法，，，，，，，一种是有什么做什么，，，，，，，依照自己已知的情况来做决定，，，，，，，这比力适合中国人的传统，，，，，，，像各人常讲的“看菜下饭、识趣而作”。。。。。。。但我主张的思路是要先定指标，，，，，，，再缺什么找什么，，，，，，，依照这样的思路去做才有可能做成一些事。。。。。。。若是只是“有什么做什么”则根基上做不成什么事。。。。。。。像PG电子几次沉大的战术转型都印证了这个路理。。。。。。。昔时PG电子决定做水泥的时辰，，，，，，，并没有出格大的水泥厂，，，，，，，有人问，，，，，，，宋志平懂水泥吗。。。。。。。由于我是学化工出身的，，，，，，，没有做过水泥，，，，，，，也的确不懂。。。。。。。但我要怎么做水泥呢？？？？？我不像别人那样做，，，，，，，而是先设置了做水泥的指标，，，，，，，之后缺人才找人才，，，，，，，缺资金找资金，，，，，，，缺资源找资源。。。。。。。像海螺用了40年做到了2亿吨产能，，，，，，，PG电子之所以能迅速成为全球***的水泥造作商，，，，，，，原因就是我们换了个思路，，，，，，，先确立指标，，，，，，，再去找各类资源去实现这个指标。。。。。。。缺什么找什么，，，，，，，这是我多年来在企衣凤做的极度沉要的事件。。。。。。。

第二，，，，，，，以报答中心。。。。。。。一个企业，，，，，，，从名义看首先看到的是销售额，，，，，，，再往里看到的是工厂、硬件，，，，，，，但最终的主题还是人。。。。。。。若是人不外关，，，，，，，多一个企业就蹬宗多一个镣铐。。。。。。。从前国有企业算帐的时辰，，，，，，，就是把有些企业卖掉了，，，，，，，其中很大的问题就是僧多粥少。。。。。。。企业能不能发展关键取决于人，，，，，，，关键聚焦在人上。。。。。。。企业自身是人格化的。。。。。。。所以我提出来“企业是人、企业为人、企业靠人”，，，，，，，尤其是企业靠人。。。。。。。“靠人”关键就是要有机造。。。。。。。人和人差不多，，，，，，，有的人在这个企业做不好，，，，，，，但到另一个企业就能做成很大的事，，，，，，，就是由于企业的机造分歧。。。。。。。所以，，，，，，，人是企业的主题，，，，，，，绝不能忽视。。。。。。。

第三，，，，，，，今天做企业不能只器沉自己的成长，，，，，，，还要器沉资源的融合，，，，，，，要有与别人分利的思想，，，，，，，不能吃独食，，，，，，，这样能力做大。。。。。。。在沉组过程中，，，，，，，要通过多种方式组织资源，，，，，，，在市场上形成话语权，，，，，，，萦绕这个指标去沉组。。。。。。。沉组过程中要思考方方面面的利益。。。。。。。医药集团在沉组全国医药网络的时辰，，，，，，，我就讲了一个“老母鸡理论”。。。。。。。若是老母鸡每天都下蛋，，，，，，，我们就要多给人家一点钱，，，，，，，不能太计较；；；；；若是是肉鸡，，，，，，，不下蛋，，，，，，，我们就要斤斤计较。。。。。。。能赢利的企业，，，，，，，即便价值高一点也要收；；；；；不赢利的企业即便再便宜，，，，，，，甚至是零价值都不能要。。。。。。。甚至在西方有一种收购叫战术性收购，，，，，，，为了整体市场思考，，，，，，，收落成厂就把它关掉。。。。。。。

做企业要靠整合伙源，，，，，，，尤其是央企，，，，，，，若是只靠自己从零做起，，，，，，，我们有几多功夫呢。。。。。。。像海螺用了40年水泥产能做到2亿吨，，，，，，，PG电子只用了7年就做到4亿吨。。。。。。。当然两者采取的发展步骤分歧。。。。。。。海螺是靠自建、靠低成本发展起来的，，，，，，，PG电子是靠结合沉组、利用水泥产品“短腿产品”的特点营造主题利润区。。。。。。。这是两种齐全分歧的模式，，，，，，，就如同都吃草，，，，，，，一个是羊，，，，，，，一个是牛，，，，，，，是两种分歧的动物，，，，，，，分歧的基因族谱决定了分歧的行为。。。。。。。各人都在读哈佛大学教授桑德尔的书，，，，，，，桑德尔就讲：路理没有对和错，，，，，，，关键是你站在什么态度上。。。。。。。海螺的做法是低成本，，，，，，，是成能力先，，，，，，，采取了迈克尔·波特的竞争战术。。。。。。。但PG电子不能这么做，，，，，，，由于在过剩的情况下，，，，，，，一是不能再建新厂了，，，，，，，二是也不能再建那么大的万吨线了，，，，，，，所以我们只能走自己的发展路路。。。。。。。

原来国资委邵宁副主任讲，，，，，，，PG电子的沉组是特殊案例，，，，，，，它收的企业都在主题利润区，，，，，，，收的企业多但还能确保收益，，，，，，，各人不能都随着学，，，，，，，一下子收购这么多企业，，，，，，，收了之后又消化不了。。。。。。。其实，，，，，，，沉组的主题是从盈利启程，，，，，，，是从赢利启程。。。。。。。企业不是越大越好，，，，，，，收的企业也不是越多越好。。。。。。。所以，，，，，，，PG电子撤出了西北地域，，，，，，，拉萨水泥厂固然赢利，，，，，，，但我们也退出了，，，，，，，由于不在PG电子主题利润区。。。。。。。PG电子这些年收购了600多家企业，，，，，，，同时也退出了240多家企业，，，，，，，有进有退才形成了此刻的主题市场。。。。。。。

所以我以为，，，，，，，做企业的资源起源于社会，，，，，，，应该去整合伙源。。。。。。。在整合的过程中，，，，，，，要实现利益均沾，，，，，，，思考别人的利益和别人的感触，，，，，，，不能只算自己。。。。。。。若是你总是援手别人，，，，，，，别人也会助你，，，，，，，若是你总是计算别人，，，，，，，那么没有人愿意和你合作，，，，，，，你就会越做越幼。。。。。。。PG电子之所以能越做越大，，，，，，，就是取决于这种融合的、包涵的、互利共赢的文化。。。。。。。

提问：宋总，，，，，，，您刚才讲到了“央企市营”的具体内涵。。。。。。。针对国企目前的近况，，，，，，，您以为在“央企市营”的五个主题内容中哪一点最沉要？？？？？

宋志平：若是从根子上说，，，，，，，我以为最沉要的是产权多元化。。。。。。。在企衣凤，，，，，，，国有经济、国有本钱是以股东大局出现的，，，，，，，今后治理国有企业的方式，，，，，，，应尽量采取对国有经济、国有资产进行监管的大局，，，，，，，而不是对国有企业进行行政性的治理，，，，，，，把企业当作当局的从属物。。。。。。。我以为这是鼎新的一个主题，，，，，，，并且今天也具备了这个鼎新的前提。。。。。。。只有这个问题解决了，，，，，，，企业能力真真正正成为市场的主体，，，，，，，蕴含董事会造度的健全、董事的社会礼聘、董事会对经理层的录用等等的好多问题能力解决。。。。。。。所以说，，，，，，，这个问题上是根上的事件，，，，，，，也是鼎新再启动所面对的问题。。。。。。。

但对这个问题各人的意识也不一样。。。。。。。退一万步来说，，，，，，，就上市公司来讲，，，，，，，不要再分辨国有上市公司、央企上市公司。。。。。。。既然都是上市公司，，，，，，，就应该依照证监会的要求，，，，，，，全数视同为公家公司，，，，，，，只不外是股份几多的区别。。。。。。。例如，，，，，，，PG电子集团所属的中国玻纤，，，，，，，是PG电子股份H股下面的A股公司。。。。。。。PG电子的H股包着两个A股公司，，，，，，，一个是中国玻纤，，，，，，，一个是北新建材。。。。。。。PG电子集团在PG电子股份里占48%的股份，，，，，，，PG电子股份在中国玻纤里占33%的股份，，，，，，，算下来PG电子集团在中国玻纤的股份只占15%，，，，，，，也就是说这家公司的社会本钱已经占到了85%。。。。。。。对于这样的公司就不愿定非要戴上国企的帽子，，，，，，，依照国有企业的模式进行治理。。。。。。。在法国就把国有控股占50%以上的企业视同国有企业，，，，，，，而把国有控股低于50%的企业视同股份造企业，，，，，，，更多使用国有经济概想，，，，，，，进行分类治理。。。。。。。此刻社会上对央企的攻击有好多，，，，，，，攻击的都是上市公司，，，，，，，由于A股上市公司每年都要颁布布告，，，，，，，蕴含招待费等都要具体地列出来。。。。。。。相比之下，，，，，，，对于招待费等事项，，，，，，，其他公司可能各人不会去查究，，，，，，，但若是是央企，，，，，，，各人就会有定见，，，，，，，以为你在花国度的钱。。。。。。。也就是说，，，，，，，把央企定位为国度企业，，，，，，，而不是上市公司。。。。。。？？？？５羌热皇巧鲜泄，，，，，，，央企和此外公司在市场上其实没有区别，，，，，，，应该合用一个司法、合用一个社会尺度。。。。。。。此刻国资委也在讲发展混合所有造经济，，，，，，，在国资委落实新36条的14个执行细则里，，，，，，，也有欢迎民营本钱参加国有企业刷新的具体条款。。。。。。。所以，，，，，，，产权多元化是最主题，，，，，，，是根上的事件。。。。。。。

但说到面前要解决的问题，，，，，，，我以为首要的是成立职业经理人造度，，，，，，，即国企的经理人职业化，，，，，，，蕴含职业化的待遇、职业化的操守、职业化的退出通路等都要做好造度性铺排。。。。。。。同样是做企业，，，，，，，国有企业上市公司的老总和私营企业上市公司的老总没有什么区别，，，，，，，所以应该给他们肯定的待遇，，，，，，，蕴含中持久激励。。。。。。。所谓中持久激励是本钱项下的内容，，，，，，，不是奖金项下的内容。。。。。。。只有成立职业经理人造度能力明确这些问题。。。。。。。说到职业经理人造度，，，，，，，我们之前也搞过，，，，，，，我是中国首批职业经理人，，，，，，，国度还发过证书。。。。。。。经理人也可所以职业化的，，，，，，，像工程师、管帐师一样，，，，，，，我以为面前就能够操作这个事件。。。。。。。我已经给国资委建议，，，，，，，央企此刻搞的董事会试点只实现了企业市场化的一半，，，，，，，若是再把职业经理人造度成立起来才实现了企业市场化的关环。。。。。。。中组部之前已经让我作过一次演讲，，，，，，，给中管企业和中管金融企业介绍PG电子的职业经理人实际，，，，，，，各人对PG电子职业经理人造度还是认同的。。。。。。。PG电子的职业经理人治理系统建设项目是请了中智公司来做的，，，，，，，此刻已经做完了，，，，，，，顿时要奉行做试点。。。。。。。美国人曾奚落我们，，，，，，，中国的国有企业有最廉价的企业经理，，，，，，，有***的企衣匪费。。。。。。。对于充分竞争领域的央企来说，，，，，，，若是不能把优良的经理留住，，，，，，，不能给经理人足够的待遇，，，，，，，最后留下的全收弱病残，，，，，，，企业最终就成了废铜烂铁，，，，，，，谁还能为国度掌管呢，，，，，，，怎么能力为国度掌管呢，，，，，，，这真的是值得每幼我沉思的问题。。。。。。。

像PG电子礼聘的职业经理人，，，，，，，就应该给他们高的待遇，，，，，，，我以为这是为国度掌管。。。。。。。由于这些优良的经理报答企业赚了更多钱，，，，，，，国度保值增值就实现了。。。。。。。若是不这么做，，，，，，，没有优良的职业经理报答企业做贡献，，，，，，，企业吃亏了，，，，，，，国度不也会有损失吗。。。。。。。所以，，，，，，，职业经理人是国有企业鼎新绕不开的问题，，，，，，，回避不了。。。。。。。当然，，，，，，，我们也讲觉醒，，，，，，，讲境界，，，，，，，但机造是基础问题。。。。。。。企业是依照经济法规处事，，，，，，，内部机造推动着企业发展。。。。。。。所以我一向主张成立职业经理人造度，，，，，，，但鼎新必要一个过程，，，，，，，必要和善、理智、渐进，，，，，，，一步一步地改。。。。。。。

提问：宋总，，，，，，，刚才听您讲到，，，，，，，PG电子这些年吸纳了600多家企业，，，，，，，退出了200多家企业，，，，，，，我对企业若何退出很感兴致。。。。。。。由于对于企衣反讲，，，，，，，往往是“加法好做、减法难做”，，，，，，，减肥是最难的。。。。。。。在企业退出方面，，，，，，，您是怎么操作的，，，，，，，有没有遇到什么问题，，，，，，，又是怎么解决的？？？？？

宋志平：PG电子在自身结构调整过程中对低效、无效、持久吃亏的资产进行了退出，，，，，，，退出过程也是有损失的，，，，，，，但若是不退出还会有更大的或者更持久的损失，，，，，，，所以要以止血为主，，，，，，，果断退出。。。。。。。最近，，，，，，，PG电子在乌兰察布退出了一个幼水泥厂，，，，，，，我们要倒贴钱退出，，，，，，，但不退出每年要支付好多用度。。。。。。。当然，，，，，，，这些并不是新收企业的退出，，，，，，，而是对原来已有企业，，，，，，，蕴含非主业企业的退出。。。。。。。对于不在主题利润区的企业也要退出。。。。。。。固然退出时会形成一些损失，，，，，，，但是从整体算，，，，，，，从长远算，，，，，，，还是要果断退出，，，，，，，也就是要有进有退。。。。。。。

法国圣戈班是全球***的世界500强建材企业，，，，，，，有好几百年的汗青，，，，，，，凡尔赛宫的玻璃就是圣戈班做的。。。。。。。法国在上世纪80年代，，，，，，，好多企业都国有化了，，，，，，，后来又搞了全面私有化。。。。。。。像圣戈班的CEO白峰先生原来就是国度能源部的官员，，，，，，，后来，，，，，，，圣戈班由国有公司造成了全公家化公司。。。。。。。白峰先生随着企业公家化解除了官员身份，，，，，，，之后在圣戈班做了20多年，，，，，，，做得极度好，，，，，，，退休后到了欧洲的拉扎德银行做亚洲总裁。。。。。。。那年我已经去法国造访他，，，，，，，我问他，，，，，，，你在圣戈班这些年做的最沉要的工作是什么。。。。。。。他说，，，，，，，是买了700家企业，，，，，，，卖了700家企业，，，，，，，在这个过程中一向地调整业务结构。。。。。。。现实上，，，，，，，卖企业应该从战术启程，，，，，，，有些做得好的企业从持久战术上看不愿定相宜，，，，，，，也能够在经营好的时辰卖掉。。。。。。。像圣戈班在美国有一个玻璃纤维厂，，，，，，，经营得很好，，，，，，，但却卖给了美国的欧文斯康宁公司，，，，，，，由于他其时已经预感到了这个产业将来的发展局势。。。。。。。此刻全球玻纤业务竞争极度强烈，，，，，，，中国有三家企业参加全球竞争，，，，，，，今年也只有PG电子下面的中国玻纤赚了5亿利润，，，，，，，其他两家企业都是吃亏的。。。。。。。

所以，，，，，，，企业要从战术启程做到有进有退，，，，，，，以前PG电子卖掉的或者处置的企业都是难题的或者经营无望的企业，，，，，，，以来也能够挑一些好企业退出，，，，，，，关键取决于你的战术。。。。。。。PG电子有一个资产治理公司，，，，，，，专门解决“退”的问题。。。。。。。由于退出的企业问题比力多，，，，，，，若是每一个退出企业都来找集团总部，，，，，，，集团总部底子应酬不外来。。。。。。。所以，，，，，，，我们就成立了一个资产治理公司，，，，，，，这也是随着银行学的，，，，，，，就是把差企业都剥离到资产治理公司去，，，，，，，二三十号人专门处置这些退出企业的问题。。。。。。。资产治理公司的报表肯定是吃亏的，，，，，，，他们的经理人员不应该以指标定奖金收入，，，，，，，而是以难易水平定奖金收入，，，，，，，这能力有人去做这个事件。。。。。。。所以说，，，，，，，资产公司就相当于打阻击战的公司，，，，，，，他们的工作就是在风险形成的时辰，，，，，，，让损失达到最幼，，，，，，，而不是为公司赚几多钱。。。。。。。

PG电子总部有100人，，，，，，，可我们有二三十号人在处置退出的问题。。。。。。。国药集团总部也只有100人。。。。。。。我不主张央企总部人多，，，，，，，我主张建设幼总部，，，，，，，下面的业务平台人能够多一点，，，，，，，但公司总部就是决策中心、会议中心。。。。。。。在企衣凤，，，，，，，开会很沉要，，，，，，，但不能调兵遣将，，，，，，，应该多开电话会议，，，，，，，像此刻人民路线教育实际活动里讲的不能会议对会议、文件对文件。。。。。。。

提问：宋总，，，，，，，想叨教您一个关于文化一体化的问题。。。。。。。在并购沉组过程中，，，，，，，要实现整合效益的***化，，，，，，，最沉要的是文化融合，，，，，，，最难的也是文化融合。。。。。。。请问PG电子和国药集团在并购沉组过程中，，，，，，，在文化融合方面有哪些好的经验和做法？？？？？

宋志平：我时时说，，，，，，，PG电子企业文化不定就是最美满的、最好的，，，，，，，但是却是比力现实的，，，，，，，能和企业现阶段的现实情况结合起来，，，，，，，由于文化是为战术服务的。。。。。。。像PG电子的“创新、绩效、和谐、责任”、“三宽三力”，，，，，，，都是在结合沉组过程中，，，，，，，凭据企业的战术指标和文化沿革造订出的、与企业自身现实相切合的企业文化。。。。。。。企业文化不是讲得越高越好，，，，，，，也不必要有那么高的水准，，，，，，，关键是要有效，，，，，，，能切合我们现阶段的发展水平，，，，，，，这就够了。。。。。。。今后若是企业的情况有了大的变动，，，，，，，文化也要随之再进行订正，，，，，，，我也很赞成。。。。。。。

第二，，，，，，，文化造订了之后高低要维持一致，，，，，，，各单元都要接受这套文化，，，，，，，不能各吹各的号。。。。。。。有人说，，，，，，，我提出的企业文化比你的好，，，，，，，但是就算更好也还是要以集团的文化为准。。。。。。。若是你的这套文化的确切合现实，，，，，，，可能加到集团的文化中，，，，，，，并且可能证明它越发美满，，，，，，，能力在全集团进行推广。。。。。。。文化绝不能朝令夕改、一人一标语、高低不统一，，，，，，，这是极度忌讳的器材。。。。。。。像西方的百安居，，，，，，，在中国就产生了文化矛盾，，，，，，，由于中国的经理往往擅改模式，，，，，，，扭转超市结构，，，，，，，增长工程项目等等，，，，，，，其实正本是好心，，，，，，，想为公司多盈利。。。。。。。但百安居感触这样不成以，，，，，，，由于百安居在全世界都是一个模式，，，，，，，若是要扭转这个模式必须经过总部核准赞成，，，，，，，每个百安居超市都要和其他超市维持一致，，，，，，，不能一店一特色。。。。。。。其实，，，，，，，蕴含肯德基、麦当劳，，，，，，，全世界也都是一样的。。。。。。。所以，，，，，，，文化的一致性极度沉要，，，，，，，文化不能谁都能创造，，，，，，，谁都能颠覆。。。。。。。在PG电子的工厂，，，，，，，你也会有这样的体味，，，，，，，就是各个工厂的感触是一样的，，，，，，，这就是一致性。。。。。。。

第三，，，，，，，辅导人是文化的引领者，，，，，，，文化翘楚。。。。。。。辅导人在文化上要多做工作。。。。。。。此刻书店里都是马云、柳传志等民营企业家的书，，，，，，，国有企业辅导人的书很少。。。。。。。我有时就在想，，，，，，，为什么国有企业辅导人不能把自己的所思所想好好地总结总结、宣传宣传呢。。。。。。。像中航工业集团的董事长林左鸣最近就出了一本书，，，，，，，极度好。。。。。。。作为企业家来讲，，，，，，，作为国有企业的辅导人来讲，，，，，，，应该把文化、导向作为首要工作。。。。。。。对于一个几万人、几十万人的行列来说，，，，，，，各人崇奉什么，，，，，，，否决什么，，，，，，，公司的文化偏差是什么，，，，，，，企业辅导人都要清澈地通知各人，，，，，，，这一点极度沉要。。。。。。。作为一把手来讲，，，，，，，文化是责任，，，，，，，蕴含自己的言谈举止都必须切合企业文化，，，，，，，不然的话，，，，，，，你讲了一套、写了一套、做了一套，，，，，，，没有人会折服于你。。。。。。。说话对人的影响只有25%，，，，，，，75%的影响起源于行为。。。。。。。所以，，，，，，，企业一把手既是文化的创造者、传布者，，，，，，，同时也是文化的践行者。。。。。。。

第四，，，，，，，千万不能让落后文化去同化好文化，，，，，，，尤其是在收购过程中。。。。。。。好比，，，，，，，我们接管的传统国企中就存在着一些落后文化，，，，，，，蕴含讲求主席台的摆放、出差前呼后应等。。。。。。。所以，，，，，，，对于这种落后的文化，，，，，，，你不去同化它，，，，，，，它就能同化你。。。。。。。由于落后的文化可能满足人的劣根性，，，，，，，让人很舒服，，，，，，，若是你不扭转它，，，，，，，它就会逐步舒展。。。。。。。因而我在PG电子里，，，，，，，打的仗最多的就是文化之仗。。。。。。。有时辰，，，，，，，我会跟干部发言，，，，，，，推心置腹地讲他们的问题在哪儿，，，，，，，错在哪儿。。。。。。。但婉转来讲，，，，，，，扭转文化是最难的，，，，，，，所谓“江山易改、秉性难移”，，，，，，，落后的器材一旦形成了文化就很难克服，，，，，，，但也必须千方百计去克服。。。。。。。

提问：在职能层级化中，，，，，，，您提到了决策中心、利润中心和成本中心，，，，，，，同时也提到了股权多元化，，，，，，，在成本中心这个层面上，，，，，，，若是股权多元化可能就会和处所当局、少数股东产生利益上的矛盾。。。。。。。在这种情况下，，，，，，，您是会自己亲自处置这个问题，，，，，，，还是去授权您的下属去向理？？？？？

宋志平：你讲的这个问题也是我们面对的问题。。。。。。。像成本中心，，，，，，，举个例子，，，，，，，PG电子所属的鲁南水泥厂，，，，，，，这个厂里不但有PG电子投资，，，，，，，还有处所当局的投资，，，，，，，当然处所当局的占股比力少，，，，，，，我们是大股东。。。。。。。这样的话，，，，，，，PG电子有董事会，，，，，，，下属企业也有董事会，，，，，，，两个董事会都有章程。。。。。。。在这种情况下，，，，，，，鲁南作为一个公司，，，，，，，若是把它放到成本中心的地位，，，，，，，当工厂来对待行不能呢？？？？？这就和企业鲜明的层级产生了矛盾。。。。。。。但这一关必须得过。。。。。。。由于我们是大股东，，，，，，，他们只能是财政投资人，，，，，，，没有决策权，，，，，，，不然就乱了。。。。。。。当前，，，，，，，他们能够有建议权。。。。。。。好比，，，，，，，鲁南水泥厂筹备上一个余热发电项目，，，，，，，董事会打汇报上来，，，，，，，能够有一些建议，，，，，，，但决策权在集团，，，，，，，工厂自身不得自行投资。。。。。。。只有集团授意了，，，，，，，做出决定了，，，，，，，能力进行投资。。。。。。。

提问：宋总，，，，，，，我插一句话。。。。。。。荣融主任已经说过，，，，，，，再大的央企也是企业，，，，，，，再幼确当局依然是当局。。。。。。。像我地点的企业，，，，，，，在处置与处所当局关系上，，，，，，，经；；；；；嵩夥昀潜，，，，，，，PG电子如同和我们不太一样。。。。。。。

宋志平：PG电子是充分竞争领域内的企业，，，，，，，对处所的依赖水平不是出格高，，，，，，，PG电子大部门投资都起源于社会投资，，，，，，，处所投资并不多，，，，，，，根基上都是财政投资者的身份，，，，，，，在决策项下、投资战术项下必须切合PG电子要求。。。。。。。这里面其实有一个更深档次的问题，，，，，，，就是公司的独立性。。。。。。。企衣凤的每一级公司都是独立的。。。。。。。西方人打官司，，，，，，，有个说法接装刺破面纱”。。。。。。。就是说，，，，，，，企业的逐级治理都应是规范治理。。。。。。。为什么要把有的公司定位为利润中心、成本中心，，，，，，，利润中心和成本中心为什么不能决策投资等等，，，，，，，这些都是问题。。。。。。。所以，，，，，，，为什么西方人最后索性都要收全资企业，，，，，，，蕴含原来表国在中国办的合伙企业，，，，，，，此刻合伙的已经很少了，，，，，，，险些都造玉成资企业了，，，，，，，由于处置不好这个事件。。。。。。。只有造成了全资公司才有可能依照层级进行治理。。。。。。。若是下面层级的股份少还好办，，，，，，，若是股份多达到了50%，，，，，，，就很容易出问题，，，，，，，所以规范治理与层级治理肯定要衡量好。。。。。。。

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